為方便各企業(yè)單位了解德陽市初創(chuàng)企業(yè)股權激勵設計問題解析及注意事項等問題，下面小編將為大家詳細介紹，參考如下，看完之后有任何問題，或是想要了解更多內容，可以直接致電咨詢，政策小編在線解答。

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　　一、舊時代股權 or 新時代股權？

　　在過去，股權分配的核心甚至唯一依據是，出多少錢。錢是最大變量。在現在，人是最大變量。只出錢不出力或少出力的投資人是否遵守 “投大錢，占小股”，已經成為判斷其是否在專業(yè)投資人陣營的標準。

　　在過去，是創(chuàng)始人單干制；在現在，提倡合伙人兵團作戰(zhàn)。在過去，利益是上下級分配制；在現在，提倡合伙人之間利益分享。在過去，職業(yè)經理人用腳投票；在現在，提倡合伙人之間背靠背共進退。

　　二、合伙利益 or 合伙精神？

　　之前有創(chuàng)始人說，我持有 90%股權，給整個團隊預留 10%股權，分給我未來的 CTO, COO, CFO……公司股權少，不夠分啊。這不是合伙創(chuàng)業(yè)，這是在給下人打賞。

　　之前有創(chuàng)始人問，我的合伙人需要知道其他人的股權嗎？我需要讓合伙人知道公司的財務數據嗎？這不是合伙創(chuàng)業(yè)，這是在唱獨角戲。

　　之前有創(chuàng)始人學著《中國合伙人》的口吻說，千萬別和最好的朋友合伙開公司。在你從苦逼通往牛逼、但尚未牛逼、還可能永遠沒法牛逼的路上，除了你的老同學、老同事、老鄉(xiāng)、老基友，甚至老婆、老媽……還有其他人愿意追隨你私奔裸奔嗎？好基友不能合伙創(chuàng)業(yè)，難道陌生人就能合伙創(chuàng)業(yè)？新東方三架馬車、騰訊五虎、阿里十八羅漢……哪家不是好基友合伙創(chuàng)業(yè)？

　　有創(chuàng)業(yè)能力，有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，經過磨合，可以作為合伙人。合伙創(chuàng)業(yè)，既是合伙一種長期利益，也是合伙一種 “共創(chuàng)、共擔、共享”的合伙創(chuàng)業(yè)精神。

　　三、失控 or 控制？

　　有本書叫《失控》，超人氣社群羅輯思維宣揚試驗失控，股權架構師們卻像頭不合時宜的怪物，張口閉口喜愛說 “控制”。有人說，小孩子才玩失控，大人們都在玩控制。百度、阿里巴巴、Google、 Facebook 算不算是互聯(lián)網企業(yè)？這些企業(yè)的 AB 股計劃、事業(yè)合伙人制，是為了控制，還是為了失控？

　　在股東會與董事會的頂層決策需要控制，但需要發(fā)揮人的天性與創(chuàng)意的底層運營需要失控。一家公司，只有控制，公司才有主人，才有方向；只有失控，公司才能走出創(chuàng)始人的局限性和短板，具備爆發(fā)性裂變的基因和可能性。控制中有失控，失控中有控制。

　　創(chuàng)始人要控制公司，最簡單、直接、有效的辦法，是控股。公司的初始股權架構設計，首要解決的是創(chuàng)始人的持股權數量。根據創(chuàng)始人核心創(chuàng)業(yè)能力的集中程度與團隊組成，創(chuàng)始人的持股有絕對控制型（2/3 以上）、相對控制型（50%以上）與不控制型（50%以下）。

　　不控股，是否也可以控制公司？投票權委托、一致行動人協(xié)議、有限合伙、AB 股計劃等，都可以是備選方案。京東上市前用的是投票權委托，上市后用的是 AB 股計劃，上市前后無縫對接。

　　公司的股權架構設計理論，不管說得多天花亂墜，都很難精確計算各方的具體持股數量。如果算小賬，算八年十年，也沒法精確計算。

　　股權架構設計，只能是算大帳，做模型，把團隊分利益的標準統(tǒng)一，讓團隊感覺相對公平合理，股權不出現致命的結構性問題。

　　四、股權 or 限制性股權 or 期權？

　　股權是實對實。股東掏的是白花花的銀兩，公司給的是如假包換的股權，通常適用于投資人或合伙人拿的資金股。

　　限制性股權是實對空。公司給出的是股權，股東空頭承諾的是未來的服務期限或業(yè)績，通常適用于公司合伙人或少數重要的天使員工拿的人力股。

　　期權是空對空。公司開出的是空頭支票，員工空頭承諾的是服務期限或業(yè)績，通常適用于員工。

　　五、免費 or 收費？

　　公司發(fā)股權本身，不是目的，目的是通過股權發(fā)放篩選出一支既有創(chuàng)業(yè)能力又有創(chuàng)業(yè)心態(tài)的核心創(chuàng)業(yè)團隊。

　　股權發(fā)放，可以是個互相印證的過程。公司經過判斷，可以給團隊成員配備股權。團隊成員是否愿意押點寶賭一把，基本可以判斷他是否長期看好公司。團隊成員自愿主動選擇，掏過錢割過肉，他的參與感會比較高，也更會當個事來做。

　　有的人一開始就是創(chuàng)業(yè)拍檔，有的人需要影響成拍檔。有的人看短線多些，有的人看長線多些，都是人性使然。可以根據團隊成員的風險偏好匹配工資、獎金、業(yè)績提成、期權、限制性股權或股權。

　　六、投資=投人=投股權架構？

　　之前有朋友創(chuàng)業(yè)，自己掏了 30 萬，找身邊朋友投了 70 萬。他們簡單、直接、高效地把股權分了——30%：70%。

　　兩年后，公司業(yè)務發(fā)展不錯，創(chuàng)始人卻發(fā)現不對勁：

　　（1）不公平，他吭哧吭哧干成了小股東；

　　（2）沒有預留足夠股權利益空間，合伙人談不進來；

　　（3）連續(xù)有三家投資機構看好這項目，但看完公司股權結構后，沒有一家敢進。

　　公司早期股權結構不合理，會影響到投資人的進入。有的創(chuàng)始人學習了一堆的新理念，新思維，說產品重要，技術重要，運營重要，需要找合伙人。但是，你一問他公司的股權架構，發(fā)現上邊還是慈禧，下邊還是義和團。

　　七、股權架構設計=筑巢引鳳？

　　對于經過磨合、有創(chuàng)業(yè)能力與創(chuàng)業(yè)心態(tài)的合伙人，談利益，并不傷感情。不談利益，才傷感情。

　　問題是，碰到心儀的合伙人，該如何談利益呢？

　　“找人這件事，考驗創(chuàng)始人對創(chuàng)業(yè)方向的思考深度”。創(chuàng)始人首先考慮公司未來的商業(yè)模式與核心業(yè)務節(jié)點，然后考慮支撐商業(yè)模式的合伙人團隊組成。

　　商業(yè)模式與合伙人團隊組成想明白了，股權架構也就出來了。股權架構出來了，一個蘿卜一個坑，創(chuàng)始人就知道該如何與合伙人談進入機制與退出機制了。

　　有的公司平分股權，問題的癥結不在于技術環(huán)節(jié)，而在于平分股權背后的團隊組成。“創(chuàng)始人 + 創(chuàng)始人” 的團隊組織架構，就好比 “曹操 + 劉備 + 孫權” 合伙創(chuàng)業(yè)，公司沒有清晰明確的老大，股權是很難分的。

　　但是，如果是 “創(chuàng)始人 + 合伙人” 的組織架構，就好比 “劉備 + 諸葛亮 + 關羽 + 張飛”，股權就很好分了。做好公司股權架構，創(chuàng)始人找合伙人、找投資人、找員工，再也不用糾結了。

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